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管理,要從“最差”到“最好”

放大字體  縮小字體 發布日期:2017-06-17  瀏覽次數:15482

營銷管理訊:管理,要從“最差”到“最好”
   在企業中,無論做什么事,都有做得最好的人,也有最差的人。這就提出了一個非常重要的問題,我們是從“最好到最差”進行管理?還是從“最差到最好”進行管理呢?有人認為這是一個無足重輕的事情,只要我們將所有人都能管好,好、差的次序是不重要的。但是在很多情況下,管理確實與好、差的次序有著密切的關系,有時還是非常重要的關系。
 
  從“最好的”開始?
 
  銷售隊伍中業績的好與差是一目了然的,這是一個最能區分好差的環境。如果公司希望推廣一個新的政策、新的產品、新的銷售方法,你更關注好、差中的什么人呢?很明顯,多數情況下你會關心好的人。原因很簡單,因為你覺得如果連這些人都做不好,那么差的人不是就更干不好了嗎?這是一個看似合理的邏輯,但是就是這樣的想法,很有可能使我們的策略無法落實。
 
  曾經有一家公司希望銷售人員嘗試一種新的銷售方式,對于公司來講這是要面臨很大風險的,因此下了很大的決心,希望能夠快速的取得一些成績,度過難關。為此,公司專門找了表現好的銷售人員談話,爭取他們的意見,并還推出了很有競爭力的激勵政策,希望這些好的銷售人員能夠起到帶頭作用。但是非常遺憾,盡管公司做了很多的工作、出臺了各種政策,這些人并沒有按照公司的要求做,最終造成公司在改革面前進退維谷、步履維艱。類似這樣的情況是很多的,那些所依賴的人并沒有發揮他們的作用,究其根本原因有三點:
 
  第一,銷售人員只愿意掙“容易掙”的錢,而不是多的錢。如果一個事情很簡單,并且能夠輕易的獲得收獲,而另外一件事情利益很高但是需要較大的努力,絕大多數的銷售人員都會選擇前者,而不會按照利益的多少進行選擇。這對“重賞之下必有勇夫”是一個諷刺,重賞是他覺得容易獲得的重賞,而不是需要付出較大代價的重賞,人的劣根性在這里暴露無遺。所以企業一定要認識到這一點,不要以為只要承諾給錢,所有的人都會往前沖。改革往往需要超額的付出,在對比現在與未來的艱險,很多的人會選擇前者,越是好的可能越是這樣。
 
  第二,今天比明天重要。公司重視明天,不代表員工也重視明天,越是好的銷售人員把今天看的越重,因為這是現實的利益,對于已經站在優勢地位的人來說,今天永遠比明天重要,銷售人員尤其是這樣。
 
  第三,能做好也不一定有帶動作用。公司希望好的銷售人員的成功能夠起到帶頭作用,但是事實并不是這樣,即便是有一些好的銷售人員取得了成績,也并不能對團隊起到極大的激勵作用,因為那些差的人感覺這是理所當然的,對他們根本沒有觸動。
 
  從“最差”的開始
 
  所謂最差的絕對不是不可救藥的,不可救藥的人只能被淘汰。我們這里所說的最差的,主要是指還沒有上路、需要提高,近期表現不佳的銷售人員。但是他們本質上是愿意干好的人。一個從本質上就不愿意干好的人就是不可救藥的人。同樣是上面的事情,如果從最差的操作,可能效果就會完全不同。比如可以選擇我們上面描述的那種最差的,這些人的數量一定是比好的多,而且普遍能夠接受公司的安排。只要公司的策略是正確的,同時能夠指導得法,依靠他們的努力一定可以取得不錯的成績,只是時間會長一些。但是這樣的效果是最有說服力的,一個讓所有人都認為最差的人都能夠完成任務,那么所有人沒有道理不完成任務,這樣的邏輯是最簡單,也是最有說服力的。為什么差的容易成功呢?原因也有三條。
 
  第一,愿意改變現狀。不好的人都愿意改變現狀,對于那些已經落后的人來說,能夠有這樣改變現實的機會,絕對是一種鼓舞,特別是那些剛剛進入公司,需要徹底改變自己命運的銷售來說,更加的重要。因此從這個角度來看,那些現在表現差的銷售人員可能更加愿意投身到改革當中。這是我們應當清醒看到并要有效利用的。
 
  第二,服從意識強。如果從服從意識上來講,業績不好的人有時候比表現好的更有服從意識,這可能是因為排名末尾的銷售人員有壓力感、負罪感,因此,公司的安排,他們的排斥狀態是最低的,也最容易從心理面說服自己。
 
  第三,更有普遍性。好的永遠是少的,不好的永遠是多的,這也最是符合羊群效應,兩個不好的競爭,一定比“好的”與“不好的”競爭更加激烈,也更加能夠起到激勵作用。
 
  第四,下得去手。由于本身就是不好的,同時人數又很多,如果改革中干的不好,管理者采取措施、進行處罰的時候絕對不會手軟,因此策略的執行會非常的到位。如果是針對好的銷售人員,管理者往往會有所顧忌,遇到問題、困難往往心慈手軟,造成心理上的弱勢,反而事與愿違。
 
  拉與壓的配合
 
  管理中要注意“壓與拉”的結合。所謂的“拉”就是建立表率,所謂的“壓”就是淘汰。從“好到差”就是“拉”,從“差到好”就是壓。同樣的一件事情處理的角度不同起到的效果也是不同的。
 
  光有“拉”沒有“壓”是不行的。就像我們上面談到的。希望一個表現優秀的人起到良好的帶頭作用,有時候是行不通的。這種從上到下,從好到壞的拉動方式是缺乏壓力感的。因為,在很多人的主觀判斷中,好的就應當好,差的就應當差。另外,一個好人并不一定能夠帶動一批差的人。因為拉動往往需要被拉動的人有自我反思,尋找差距的意識,并以此產生強烈的改變欲望,才能產生拉動的作用。但是多數差的人自我反思的意識是比較脆弱的,特別是當用來比較的對象,是那些他們心目中最好的人的時候,是否真的能夠起到帶動作用,值得懷疑!
 
  以壓為先導往往容易成功。從最弱的、最差的、最沒有經驗的、最不起眼的人開始,讓這些人成功往往具有震撼力,它的震撼力來源于對比他們好的人的壓力感。如果一個差的人能夠追上,甚至是超過在他們前面的人,可替代性的法則就會啟動,而可替代性是所有競爭的基礎,替代性越強競爭越激烈。所有人都不愿意被淘汰、被替代,特別是前面的人,那么競爭就會充分展開。而只要充分競爭,所有人都會被籠罩在壓力的下面,企業的改革就會獲得最根本的動力。這是符合客觀規律的,最起碼比拉力來的更直接。
 
  拉、壓要結合。單純的只強調壓是不科學的,因為總會有人在壓的過程中成為英雄,是英雄就要表彰,就要鼓勵,他們從底層到頂層的表率作用,對任何人都是一種教育,一個學習的榜樣。正因為看到了榜樣的狀況,才使更多的人有了前進的欲望與信心。但是這些都是主觀的反應,不是客觀的事實,我們很難根據一個英雄事跡的感召去打造一個強大的團隊,還必須依靠剛性的壓的手段,就是要充分關注底層差的人,他們的進步將會對整個團隊產生巨大的壓力,這種壓力是獨立于個體的自我意識之外,是產自于客觀競爭的結果,它更加的真實、可靠,具有廣泛的持久性。壓是拉的基礎,拉是壓的提升!
 
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